Perfil de oportunidades de liderazgo (POLO)

El modelo tradicional de rendimiento pone énfasis en el control arriba-abajo y en la toma de decisiones.Los líderes son los únicos que piensan y ellos dicen a los demás qué es lo que tienen que hacer. Permitió el desarrollo de la Era Industrial.

El modelo emergente, propugnado por el Perfil de Oportunidades de Liderazgo es diferente en prácticamente todos los aspectos: plano en lugar de jerárquico, innovador en lugar de normativo, cooperador en lugar de competitivo y, como resultado, es mucho más adaptable. Cualquier persona puede generar ideas que contribuyan al progreso de la organización; por ello, la información y las ideas fluyen y se comparten.

Para liderar en una organización de este tipo, es necesario romper ciertas tradiciones de liderazgo y gestión; y esa ruptura puede ser difícil. ¿Por qué difícil? Es una buena pregunta que Vd. puede plantear a los líderes en una sesión de formación. Preguntarles cómo adquirieron su comportamiento de liderazgo les ayuda a explorado. ¿De dónde provienen sus comportamientos?

El Perfil de Oportunidades de Liderazgo (POLO) cubre diez áreas esenciales de la labor del líder: compromiso, comunicación, perspectiva, supervisión, entorno/clima, innovación, transiciones, decisiones, motivación y desarrollo de los colaboradores. Contestar a sus 60 preguntas exige no más de 30 minutos de concentración, y está diseñado de tal forma que le permite la autobaremación. Construye sobre sus puntos fuertes y le aporta recomendaciones para programar el entrenamiento de sus colaboradores así como la metodología para diseñar su Plan de Acción de Liderazgo (PAL).

La Hoja de opiniones de los colaboradores es una encuesta sencilla, también de 60 preguntas, a responder de acuerdo a una escala redactada de forma diferente a los ítems del POLO. Pida a sus colaboradores que ofrezcan información de retorno anónima; es decir, datos sobre la situación real de trabajo, que permita identificar las áreas de desarrollo del jefe, así como otras mejoras de gestión. Es importante no crear altas expectativas a la hora de utilizada. Permita que se sorprendan gratamente al detectar, más adelante, los cambios reales producidos en el entorno de trabajo.

Al contrastar los datos entre ambos cuestionarios, el líder -sólo o con la ayuda de un monitor experimentado- encuentra respuesta a buena parte de los interrogantes que le acucian en la operativa del día a día y le prepara para, con su equipo, identificar las alternativas de mejora del rendimiento individual y colectivo.